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區域連鎖零售企業之困

來源: 聯商網 2020-04-02 15:55

聯商專欄:本人從事連鎖超市行業十二年,服務過兩家區域連鎖零售企業,也到訪過很多家不同區域的連鎖零售超市,在工作及學習過程中,尤其是在服務了兩家在區域內處于優勢地位并尋求拓張之路的連鎖超市后,發現在中國蓬勃發展的改革開放中涌現的區域連鎖零售企業,在抗擊國外大型零售企業的過程中,雖然有了長足的進步,但或是因為地域限制,或是因為企業運營思路,這些在新零售眼中“年長”的前輩們,已經出現了一些微弱的短板,而我所謂的微弱,并不是說這個表現微弱,而是這個短板微弱的被企業所察覺,但是因為表現并不激烈,或者說影響并不是在當下,所以很多企業并未把其放在解決問題的第一優先級————那就是中層管理人員的水平。

提到這個問題,很多企業第一反應是加強學習亦或是著手建立更優的管理制度和流程。但是,問題亦是如此看似解決,但其實是弱化了表現癥狀從而潛伏下來。

因為作為在零售業內時間“悠久”的老企業,不論自我是否同意,在很多明文中寫到的企業文化之外,更多隱形的好的或者壞的企業文化沉淀在了隨著企業成長起來的那批老員工心中。

并因為以老帶新的現實管理體系下,進而傳承到了新進員工身上。等到了企業開始大規模擴張之時,企業的管理鏈開始逐漸拉伸,這種中層管理人員的短板就開始激化顯現,使得企業不得不放緩擴張腳步。

而中層管理人員的問題主要集中表現在如下五個方面:商品、人員、現場、后倉以及商圈。

這五個方面很多企業其實有很多的相關規章制度,更組織門店店長們去優秀業內同行學習了無數次,但是,回來后無奈的發現,所有的學習看似落地實施,但是效果卻差強人意,最終流于形式。現在我就從這五個方面逐個分析表現出的問題。

一、商品管理:說到商品管理,企業的高管們第一反應便是優化供應鏈,從采購層面著手進行商品的結構,毛利,庫存等方面的優化,而現實的問題則是,很多商品在進入門店后,無論是店長有意亦或者無意,這些商品最終有不少出現了大庫存現象乃至大日期,這時店長們便會告訴所有自己能聯系的上級:這個東西不好賣,消費者不認賬。甚至在一些大日期大庫存處理上,找采購變個價,便“等待”著商品過期。

除此之外,門店的店長對于缺貨,商品周轉也是有些許滯后,這種滯后并非是規章制度不完善造成的滯后,而是思路上的滯后。就用生鮮商品來舉例,很多區域連鎖零售企業不論是從什么行業起家切入零售業態,到了現在,都已經意識到生鮮對于門店的重要程度。

開始對生鮮模塊進行重點的提升,改造,監督管理。例如某家區域連鎖零售企業除了加強生鮮采購,下沉生鮮供應鏈外,還開始對生鮮商品進行“升級”改造,針對電商和前段疫情期間推出了標品菜。但是,這個標品菜究竟是如何做到“標品”化的?其實很簡單,就是重量······

問題便在這里,標品包裝菜因為當時是為了在電商平臺銷售,所以為了保證重量規格一致,導致損耗較高,因此在給門店配送時供應價格也相對較高,有些門店欣然接受,更多門店表現出了一定程度的抗拒意識。進而導致銷售不盡如人意。可是,真的是因為價格過高導致了包裝蔬菜的銷售低迷嗎?這是肯定的,但是,卻不是一定的。

所有的商品,在定價過程中,銷售價格的高低其實并不取決于商品本身的成本,而是取決于競爭對手的銷售價格以及消費者自身對于商品價值的認知。包裝蔬菜相對于散稱菜價格高,肯定也是高于競爭對手的散稱蔬菜價格,那么如果要繼續經營包裝蔬菜,就必須要從消費者對于商品價值的認知入手。

通過消費者畫像分析其實不難發現,購買此類蔬菜的消費者主要具有兩個特征,一是年輕化,二則是高價值客戶。如果在商品銷售前就知道目標消費者是誰,那么就可以從消費者著手進行改進。

年輕消費者其實更為慵懶,喜歡以外賣的形式來解決自己的一餐,如果要自己動手做飯,那么也必然是希望能省事和吃的健康。而高價值顧客需求其實更簡單,就是為了營養及食品安全。那么,我們就可以在商品本身價值以外來賦予商品更高的價值。

比如包裝蔬菜的無農殘及免洗服務。這樣做很難嗎?看起來很難,有些人第一反應就是需要增加新的成本,引進新的生產線。但是,其實人工操作也能做到。

三個大桶,一個用來去農殘浸泡,兩個用來清洗。然后電風扇風干,投資不大,但可以名正言順的宣傳“去農殘免清洗”來為商品提供更高的附加價值。

可是,對于一些簡單的方式方法或者新的商品,有些門店做的很好,有些門店卻舉步維艱,真的是商品本身的問題還是門店管理人員的問題是值得深究的。

二、人員管理:門店的店長每天除了處理商品,其實還有一項較為繁瑣重要的工作內容就是對于門店人員的管理。而對于人員的管理有些店長認為就是考勤和崗位安排,但是忽略了門店人員數量的優化對于業績的提升,人員高峰期工作時段安排對于銷售的提升,人員矛盾對于門店穩定的影響。

更有些店長在管理員工時下意識按照關系親疏進行管理,導致門店團隊人心渙散,效率低下,工作漏洞百出。不過人事從來都是企業管理很難量化的一個考量,所以提升門店店長對于協調能力就為至關重要。而且從銷售數據,庫存管理,缺貨管理上也可以看出一點門店團隊凝聚力的影子來。

比如原來本人在擔任新門店店長時,有一位部長人際關系較差,經常與其他部門乃至部門員工出現矛盾。按常理來說,一個門店出現這樣的管理人員都是很頭疼的一件事,冷藏甚至降級使用都是正常操作,可是,我也清楚這個部長工作能力和工作責任心都無可挑剔。

所以每次出現矛盾,我都會花費時間去對他們的團隊或者和別的部門進行調解,一段時間過后,她本部門的員工因為她工作能力與身先士卒的工作態度,對她開始信服,而她也不負眾望,在幾次門店大型活動中,向供應商及采購爭取到了價格極低的資源,比如1.98元一罐的和其正涼茶,2.98元一瓶的2L可口可樂,0.49元的可比克薯片等等。為門店的來客數和銷售提升打下了堅實的基礎。

三、現場管理:一家連鎖零售企業,無論供應鏈渠道如何優化,無論企業文化如何優秀,最終直面消費者的永遠都只是企業一個個的賣場。消費者也是通過賣場來給零售企業一個直觀印象。這就需要中層管理者對于現場有清晰的認知,知道哪些屬于現場管理。

這個問題很多人覺得現場管理就是對陳列,氣氛之類的范疇內進行管理。其實,賣場的燈光,溫度,通道,音樂以及顧客服務都屬于現場管理的范疇。這是一個系統而龐雜的工作。例如,在什么時間段內關閉一半燈光既不會影響消費者感官又可以節約電費。

門店溫度高底對于商品品質以及消費者體驗的影響。通道是否通暢以及在關鍵區域是否有增加購物籃放置點來提升銷售。如何通過音樂的舒緩激烈來影響消費者在門店的滯留時間都是現場管理的細節體現。而最為關鍵,也是對企業形象影響最大的一個環節就是顧客服務。

說到服務,很多企業其實是作為重中之重的管理環節,也為之做了許多工作,派出一波波的員工去胖東來等企業學習。回來后也跟著增加雨傘租借等項目,設置服務箱、里面裝上創可貼、針線盒、棉簽、吸管等,在貨架安置放大鏡,在肉品柜安置一次性手套或者紙巾,在連卷袋附近安置沾水盒。并公布消費者投訴獎勵····

看似為消費者提供了豐富的服務,但是仔細一看,服務箱里灰塵一層,創可貼只有孤零零的一個且被撕開。投訴獎勵牌上沒有一個統一的服務投訴熱線,更不要說很多門店不開放洗手間,開放洗手間的門店氣味刺鼻,沒有干手設施或連水龍頭都是壞的。

我甚至親眼看到一個消費者拿著前一天購買明顯因為質量用了一次就裂底的瓷煲來退換貨,兩個營業人員卻圍著消費者推卸責任,認為是消費者使用不當。這樣的企業就是完全陷入了一種服務箱式的自我感動。

既只要我提供了服務箱和服務電話,那我就是提升了服務的自我認知中。殊不知,對于消費者,你可以沒有服務箱,也可以沒有那些所謂的各種細節,但是,最基本的至少要在購物中需要幫助時有人理會,在退換貨時可以快速被響應,投訴門店可以有個最終的反饋。

而問題就在這里,企業學習服務,但是只學其皮毛,未學其精髓。不知道服務的目的一定是要為消費者解決問題而不是推卸責任,最后陷入自我感動。這不僅對于門店來說,乃至對于一家企業來說都是極為緩慢但致命的問題。

四、后倉管理:現在很多區域零售企業的前場裝修越來越有設計感,不論是裝修布局,還是燈光運用都已經有了較為前瞻的使用,但是,很多門店就像是一件外表光鮮的衣褂,外面光鮮,里面卻已破舊。這就是門店的后場。很多老門店在設計之初為了效益的最大化,設計了較大的前場,對于后倉較為忽視,導致后倉要么面積過小,要么儲存位規劃不合理,為后來的門店經營造成了隱患和困難。

而且門店對后倉管理也有缺失,除了整件的商品外,很多前場陳列不下的商品就裸露甚至隨意堆放在后倉的各個地方。這樣不但對商品的外觀和品質,甚至對于防損也是極大的考驗。我就不止一次在一些門店的后倉拐角中發現被擰開的飲料,只剩包裝袋的零食,這些商品最明顯的特征就是僅此一件,并沒有對其進行歸置儲存,當然,有些商品可能是因為前場被人食用,但其實更多是出現了內盜現象。

除此以外,很多糧油類商品不但不離地碼放,只是簡單的在下面鋪了一層紙板,還接近衛生間等潮濕區域,在秋冬等寒冷季節還風險較低,但一進入春夏等高濕高溫季節,食品安全問題直線上升。這些都是很多區域連鎖零售企業門店所直面的問題。

五、商圈管理:說到商圈管理,很多門店對于商圈管理的概念就限于競爭店的價格和周邊居民的大概情況,僅限于此,卻根本沒有想過自己的門店在本區域究竟想成為什么樣的門店,更何況市調還要考慮到不同季節,自己與競爭對手的目標品類差異,從而進行市調內容的調整。沒有目的的,重復一味的進行相同的調查,最終得到的也不過是冰冷的數據,對于本門店在本區域和競爭對手的銷售競賽幫助有限。

要知道,幾千年前孫子兵法就提出知己知彼百戰不殆。但是很多人根本不知道知彼要先知己,對自己門店的目標性品類并不明確甚至一無所知,或者就是簡單的將生鮮作為目標性品類然后繞柱而行,卻根本沒有考慮到消費者的需求。

舉例來說,一般對生鮮產品表現出持續消費意愿的消費者,要么是家庭主婦,要么就是經濟還不充裕的上班族,再加上真正喜歡美食的人這三類,但是不論是哪一類人,其中女性又占了多數比例,那么,在針對這一類消費者時,我們就要考慮到消費者購物習慣來設置自己的目標性品類。

例如將廚房作為一個整體成為自己的目標性品類。那么,除了生鮮產品外,例如廚房清潔洗化,調味品等都應當成為我們需要做出優勢的品類結構。可是很多門店并沒有如此意識,只是單純的對生鮮或者說蔬果去進行競爭店的調查,但是,要知道,當你的視線在什么消費者身上的時候,你也就只會得到這個范圍的消費者。只是將視線放在蔬果上,最后也只能成為老太太們的菜市場而已。

更不要說很多門店在市調后,把市調結果上報公司,事情便算是結束。

其實針對商圈的管理不僅限于此,包括對于消費者的購物籃分析也是屬于商圈管理的一部分。不同階層,不同年齡,不同性別,不同教育程度,不同家庭人口都是構成商圈的一部分,在有了解后,如何通過調整商品、服務去滿足商圈內多數消費者才是提升競爭力的重要因素之一。

以上五點都是門店中層管理人員作為直接業務發生場所的直接管理人而需要考慮和了解的。而上面所說也僅僅略微提及,在一篇文章內也根本無法展開細說,各個點其中的詳細內容每一條都可以作為單獨內容進行梳理。

但是,無論如何,公司層面的各種調整,商品結構的各種優化等等,最終都是要體現在一線門店,由門店管理者為消費者做最終呈現。而如何讓門店中層管理人員能理解乃至執行公司戰略,這就需要公司高層的管理智慧和執行。就目前來說,對門店管理人員的培訓結合考核制度仍是最為有效的行動準則。

以上便是本人從門店層面對現今區域連鎖零售企業的一些探討,因為篇幅有限,所以很多內容并沒有祥寫到位,后面本人也會從這五點著手,一一分析。最后也會從采購、自有品牌、品類管理等層面對區域連鎖零售企業的擴張之路進行分析。淺薄意見,希望可以與業內同行探討。

(文/聯商專欄 馬龍,本文僅代表作者觀點,不代表聯商立場)

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