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實體零售的危險苗頭

來源: 聯商網 2020-04-02 08:11

這個危險苗頭的意思,是說經過疫情考驗之后的零售企業,普遍都有線上訂單供不應求的過載經歷。導致部分實體零售企業產生了可以借助這股趨勢,重走自建線上業務的幻覺。

商業的安全與危險存在一線之隔的原因,基本都是把臨時好運當固有能力,把短暫風口當長期機會。既高估或錯估了自己的實際實力,又在付出真金白銀的損失之后,連個教訓都沒留下。

2013年興起的實體零售O2O模式,還有后來全行業轉型電商的盲從探索,就是實體零售業曾經犯過一次集體錯誤的真實教訓。

如果說那批試圖轉型線上的,以及至今還保留著線上業務的零售企業。真實情況反倒都在背靠著某個互聯網平臺,或者干脆是走著第三方本地交易和即配平臺的模式。

如果再往深層次挖掘這其中集體陷入“盲從探索-抓住線上紅利-吃虧教訓”的循環原因。應該是這些零售企業至今分不清,什么是基于門店做線上訂單的增量業績?什么是企業自身戰略轉型的方向和方法?

2020年初的這場疫情帶給全社會巨大的影響和損失,但也讓我們看到了線上到家業務的盲從感有所抬頭。這些零售商會認為,經過疫情下全民手機買菜購物的習慣培養,自己企業現在趕上了部署線上業務的歷史黃金期。

危險又在悄悄的滋生。老百姓習慣在手機購物,和必須去你家門店購物,有什么必然關系?疫情期間全民在家買菜的習慣,其實屬于缺乏真實需求和充沛供給下的臨時保障措施。這種賣方市場行為,導致消費者的行為驅動過于被動。一旦疫情結束之后,手機買菜購物的行為延續性,還是要尊重消費和需求和零售的客觀規律。

零售企業要不要涉足線上業務?怎么涉足線上業務?其實還是回到了這個產業線上化工程的幾個基本問題:訂單從哪里來?履約怎么做?數字化怎么建設?成本和利潤模型怎么設計?

重估實體零售的線上化價值

中國現在每年有41萬億的消費零售總額,其中,線上份額占到10萬億(國家統計局2019年全年數據)。這里面的中小線上線下企業,又占據了一半多的供給份額。這些企業的特點是,企業總數非常多,企業自身體量又有限。

現實情況決定了,中小企業參與整個線上零售市場份額,實際上都和優質的第三方線上平臺完成的。我們必須承認這次疫情給全國所有人習慣手機下單,上了一堂歷史性的培訓課。疫情過后,中國確實進入到幾乎人人都能手機下單的歷史最好時期,尤其是對于家庭日常所需的生鮮品和日用品。

可是,疫情只是帶來手機下單習慣的培養,解決不了你家門店的訂單從哪里來?就像上述所言,老百姓習慣用手機購物,跟憑什么一定要買你家超市的東西,可不是一碼事。

巨大的社會化普及教育帶來的趨勢變化,導致傳統零售商開始萌發出自建線上業務的欲望。自建一套自營模式風險在哪里?選擇第三方線上平臺合作的終極價值在哪里?成為當前欲望落地的兩個主要糾結。

自建一套線上自營業務,里面隱藏的坑,已經讓上一輪傳統零售電商化浪潮,付出了百億級的學費。永輝、大潤發沃爾瑪步步高……哪家不是幾十億學費的探索?

能力不足,方向不明,資源錯配,定位失策,導致實體零售業的線上化轉型,幾乎很難讓人相信憑自己能闖出來。

也因為如此,縱觀整個行業以實體店的形式,很好實現線上化業務的零售企業,恐怕只有盒馬和京東七鮮兩家企業。這兩家企業,總體來說還是從零設計的線上線下一體化模式。

可是,盒馬和七鮮的自營,也不是完全的自己單干模式。大量來自阿里、京東生態體系資源的復用,甚至來自其他即配平臺的物流資源調配,也出現在兩家企業的早期創業階段。

實體零售能不能做純自營模式,客觀規律導致其成功概率既很稀缺,也不可能完全單一化。

我們評估下來看到,零售企業基本不可能走通完全的自營之路。原因在于低估了做好線上業務的三個難度(下述詳情),也高估了自己作為零售企業的能力邊界,更是忽略了第三方平臺的判斷標準,以及多層面借力的靈活態度。

什么叫第三方平臺的標準?以這次疫情的全行業涉足線上化來說。恰恰是2020年之前,整個第三方線上平臺,在消費者習慣培養(流量),產業數字化升級優化(數字中臺),同城即配履約能力(配送)方面,整個行業的基礎設施建設,幸運的達到一個很完整的程度。

簡單的說,包括SaaS平臺、小程序、同城即配物流等所有第三方平臺,極大的簡化和標準化了實體零售標配線上生意的模式。

這種整個行業提前完成好的準備工作,才讓疫情期間幾乎所有零售企業,能較為輕松的涉足線上。大潤發在武漢的門店,疫情期間履約的所有團購訂單,跟阿里這幾年的數字化改造基本沒有關系。大潤發僅僅憑借微信群,就完成了從門店到社區的訂單收集和履約配送。

但是,大潤發自己都不相信,疫情解封之后的武漢,還能延續這種簡略版的線上團購業務。團購的業務,大潤發依然要和菜鳥驛站,繼續從2019年中期就在籌備的復雜工程。

再說,就算是第三方平臺,他們能走到今天這步也很不容易。5年前O2O時代啟動的超市到家即配業務,發展到今天就經歷了至少幾輪整體大升級。

第一,訂單突然暴漲之后,門店作業忙不過怎么辦?意味著三方平臺要把工作深入到零售企業的數字中臺-ERP系統。將三方平臺的前臺交易,與門店貨架和庫存動態同步。

第二,三方平臺如果觸碰到零售企業的數字中臺,企業對其數據安全和系統流暢對接的擔憂怎么辦?這就逼著三方平臺得開發一個類似虛擬機的中臺系統,能夠和零售企業原有的ERP系統,實現單向傳輸的雙系統運營。什么意思呢?即平臺的系統只需要同步門店幾個必要的庫存、庫位、收銀等幾個數據即可,門店ERP不需要向平臺做太多數據共享。這類平臺中臺系統,較為著名的有美團管家收銀系統,京東到家海博系統等。

第三,當門店對接多個線上平臺,導致門店要為多個三方平臺,配置多套運營班底的成本倍增怎么辦?這時候第三方平臺的系統,就不能過于封閉排他。需要在中臺開放性方面,從“門店-平臺”的點對點對接,升級為“門店-平臺-其他平臺”的多面開放性對接。即美團的數字中臺,能夠幫助永輝超市,也能同時管理同店京東到家的訂單。如果美團的數字中臺真能做到的話。

第四,當門店在第三方平臺的合作當中,發現終極價值并沒有落地在門店,而是倒向了第三方平臺APP的時候,門店怎么規避這種風險?即某個第三方平臺自身不夠純粹化,存在排他性制約門店開拓更多線上業務的機會,零售企業怎么快速甄別并防范這種被“綁架”的風險?這時候,又要逼著第三方平臺,必須拿出可自我拆解出不同模塊的高度純粹性。形成一個門店的在線業務,可以同時使用A平臺的流量,B平臺的數字中臺,C平臺的即配物流,這種讓零售企業高度自主靈活的合作方式。

哪些第三方平臺是排他性的獨家合作?哪些第三方平臺可以滿足零售企業拆分出不同資源模塊?相信很多零售企業已經心中有數。

實體零售無法自營線上的原因

我們很難想象,一個零售企業,為了自建一套自營線上業務,有本事能重走上述第三方平臺已經趟路5年的經驗過程。

零售企業是走自營線上之路?還是選擇第三方合作之路?整個決策的大前提,其實首先是對自身的充分了解。所謂認識自己最難,先清楚自己的能力,再知道自己的需求,最后再決定怎么做?找誰合作?

而基礎設施完善的第三方合作平臺,能夠帶給零售企業的業務價值,在于它能在極短的時間內,完成一個傳統門店,獲取線上訂單和流量的業績果實。

我們剛才總說零售企業不要低估做好線上業務的三個難度:流量、中臺、物流。恰恰在于,這三個能力,本身就是整個零售到家業務大盤子里,復雜到可以獨立支撐一個互聯網公司作為主營業務。

就像拼多多今天已經擁有很龐大的訂單和流量,但是依然沒有自己的物流;很多SaaS平臺專注做好數字中臺服務,就能做到不小規模;而類似點我達、達達,就是很純粹的同城即配物流服務商。

零售企業做自營線上業務,最頭疼的問題就是沒有流量。而第三方平臺最突出的優勢,恰恰是有流量。即便它們沒有商品,沒有供應鏈,沒有庫存,但是依然有流量。

為什么呢?

因為消費者去一個實體門店,和在手機購買某個實體門店商品,兩者的門店概念完全不一樣。

消費者去一個實體門店,會通過距離遠近、品牌喜好、門店品質、品類庫存寬度、價格優劣,大概判斷出一個通用標準。喜歡去沃爾瑪的消費者,可能只是看中了某個沃爾瑪門店,距離他家很近而已。

但是到了手機上面,消費者會自覺將他家周邊所有的超市,當成一個大超市。實際上我們打開一個第三方APP,我們不管是精準搜索一個商品的結果,還是通過首頁或二級頻道頁面進入到某個商品詳情頁,我們都是基于周邊3-5公里可配送半徑內的所有選項,作出的最終決定。

因此,這種手機下單行為,會出現消費者最終購買的商品,并不來自距離他家最近的某個超市。很可能距離稍遠的另一個零售品牌的門店,因為擁有更實惠的售價,更豐富的特色商品,更吸引人的促銷折扣,讓這比訂單撬動了原本物理距離不占優勢的消費者心智。

所以,第三方平臺具有的流量優勢,在于消費者天然就希望,手機里的超市商品,是一個高度集合周邊所有超市庫存的一站式大平臺。這點,任何單一零售企業的單一門店,永遠不具備這種集合同區域所有門店庫存的能力。

除非,你能像盒馬和京東七鮮那樣,擁有定位差別很大的商品清單,擁有裝機量很高的APP,擁有自建即配物流的巨大投資實力,擁有很強的品牌心智。

鑒于流量已經是零售商的巨大隱痛,中臺系統又是個需要靠時間沉淀出優勢的技術活。我們現在干脆直接來看即配物流的復雜性,背后有多麻煩和復雜。

即配物流這種能力,一是難在訂單分配、騎手勞力、動態路線的三者精準配置;二是難在能夠養活自營的騎手,必須要越大規模才越經濟。

一筆訂單產生之后至少存在以下幾個問題:門店與收貨地址的物流路線設計,同條路線在同時段里的訂單總量,同時段不同區域的訂單達到峰值或進入低谷,不同騎手在上述動態條件里的人力數量和勞力分配等。

隨便單獨拎出一個問題,就能打消超市自建自營即配物流的念頭。比如,自營管理的騎手,法律規定薪資待遇起碼算的是日薪,而不能是無底薪的訂單提成。導致標準人力配置下,忙的時候人不夠用,閑的時候又浪費人力。

如果一個零售企業能設計好上述這套分單派單系統,最好的選擇,那就不是開超市了。直接像達達、點我達、蜂鳥即配那樣,轉型做個同城即配物流商,豈不是更好?

而且這個假設,還是建立在一個超市,一天內的三公里訂單,能夠達到5000單以上。那些傳統零售企業,習慣在3公里半徑內只開一家店的選址標準,怎么可能單店單天做到線上5000單呢?大潤發都沒這個水平。除了盒馬鮮生和京東七鮮超市。

說的殘忍點,除了阿里系和京東系,這兩家擁有中國最完整零售和互聯網資源配置的企業。其他任何一家傳統零售企業要做完全自營的線上業務,不借助任何三方平臺,連一個能打的都沒有。

就像中國零售企業里面,如果論品牌溢價、商品力、客單價、服務口碑,有誰能打得過宜家?可以宜家折騰4年之后,電商這事還是最終選擇了和天貓合作。

門店合作第三方平臺的部分心態

其實,除了全國性大型零售企業,存在自營線上業務的幻覺。很多區域性KA級別零售商,也存在與第三方平臺的合作顧慮。

這種顧慮的主要原因,在于零售商圍繞著門店所設計的整個業務模型和成本模型,要遠遠貴于或難于門店作為線上訂單發貨倉的成本要求。

簡單的說,就是門店如果依靠線上訂單就能養活自己,為什么還要花錢請員工,做來客體驗,做營銷,做賣場牌面和陳列呢?一個毛坯房一樣的門店,不是一樣可以做線上訂單的發貨店(倉)嗎?

還有,高度標準化和快銷化為主營商品的超市和大賣場,本身商品的采購和零售價格就高度透明。他們是真不太愿意在線上業務上,發生二次分傭的毛利折損。

但是,現在的實際情況,是不愿意也不行了。現在主營快銷品和生鮮等民生品的超市和大賣場,本身也守不住門店的來客了。這種高度標準化和快銷化的為主的門店,恰恰是本地到家即配業務很容易介入的部分。

簡單的說,消費者買一瓶洗衣液,買一袋牙膏,買一把蔬菜……并不需要看直播,反復比較型號規格。在手機下單,就很清楚自己買了什么。

聽起來可怕嗎?沒事,我們再來看清楚傳統零售做線上業務的終極價值,就不怕了。門店做線上業務,做的就是門店的增量業績;門店和企業本身的數字化戰略升級轉型,那是另外一套方法論。

以往零售企業的教訓,大多都是把線上業務和企業轉型戰略,混為一談了。

我們以大潤發舉例。大潤發2019年的整體戰略目標,是逐步把全國380家門店,全部改造為徹底數字化管理的門店。而大潤發2020年的整體戰略,是從原來一個綜合性的“生雜百”大賣場,轉型為一個高度專業的生鮮食品大賣場。

但在這個戰略轉型目標之前的3年里,并不影響大潤發和阿里淘鮮達一起,先做出門店線上訂單的增量業績

多點、京東到家、阿里淘鮮達、美團、餓了么等第三方平臺,它們的第一功能,其實也只是在幫助實體店做線上訂單的增量業績——其背后的數字化工具、中臺系統、物流等,都是為了達到這一目的。

不自營,不搞介入零售商數字戰略升級的多余動作,而是專注于如何從流量、物流、中臺等方面服務好零售商的,高度保持第三方純粹性的第三方平臺,其實屈指可數。目前頭部幾家三方平臺里,也只有京東到家看起來始終堅持在走這條路。

如果哪家互聯網第三方平臺,說自己能同時給零售企業既做業績增量,又能做戰略轉型。除非他們能達到阿里集團和大潤發(高鑫零售)的合作深度,否則零售企業就要對這種承諾大大小心警惕了。

如果哪家互聯網第三方平臺,說自己能同時給零售企業既做業績增量,又能做戰略轉型。除非他們能達到阿里集團和大潤發(高鑫零售)的合作深度,否則零售企業就要對這種承諾大大小心警惕了。

我們反復說第三方平臺的體系很復雜,零售企業不要低估這種復雜,不要以為可以自己輕易復制。但是,零售企業也不要低估自己一直扎根零售業,所打造的專業性壁壘。

聰明的第三方平臺都明白一個道理,他們也學不會零售的自營,永遠也不會想著自己去開店。第三方平臺,掙得是服務的錢,不是賣貨的錢。

他們會看到,零售商的門店也有自己的核心能力:供應鏈、選品、商品力打造、門店管理等。門店與第三方平臺合作,能不能撬動出終極價值,最終還是門店。

或者說,實體的門店+手機的虛擬門店。

零售商線上化的終極價值

門店有個很特殊的功能,在于門店在整個線上業務鏈路中,功能很大,收益不大。一個商品從源頭到家中的整個流通鏈路,門店能起到類似電商在大倉、干支線物流、分揀中心、終端站點的所有物流集合功能。可以說,門店既有電商不具備的點對點功能,又具有發貨倉不具備的門店來客銷售能力。門店是個簡化了整個流通鏈路的超強中間環節。

那些同時擁有線上線下一體業務的門店,實體部分只要不虧錢就好,可以養活自己即可。其他業績增量部分,可以靠線上去拉動。

這點,盒馬和京東七鮮這兩個新物種零售,已經給出了很好的證據案例。一套門店成本,做出兩套利潤。

當然,這是很理性的實體店線上業務模式。能夠達成這種理想效果,關鍵在于線上運營和門店運營,零售商和第三方平臺,要聯手起來同等對待、同等投入、同等重視、同等運營。

這四種同等,也是剛才說了流量、中臺、即配之后,一個更大問題故意不說的原因。現在做線上生意的門店,普遍不重視線上的運營。

很多零售企業對第三方平臺的合作態度,有點像餐廳做外賣。以為在線上開個店鋪和流量入口,訂單就源源不斷過來,就可以躺著掙錢。從沒認真做過線上店鋪的運營,不做活動檔期規劃,不做促銷引流復購。

我們很想提醒的是,零售企業不能輕視線上業務的復雜性,也不能假想第三方平臺是萬能的。

明明那些門店很擅長的一套營采銷業務體系,怎么就不能搬到線上去呢?或者說,在線上平臺專門設計一套線上版的營采銷業務體系,難道很難嗎?

這方面,第三方平臺目前的表現也不夠成熟。而且,這套線上版營采銷業務體系打造,還必須由第三方平臺自己發起。指望哪個零售企業單獨發起并落地,難度可能不亞于自己干線上自營。

就像上述所說的,一個消費者在手機上,憑什么不買他家馬路對面的超市,而偏要選擇一公里外的另一家超市?答案一定是更遠的超市,提供的價格、品質和豐富度,好于自己馬路對面更近的超市。

這時候,第三方平臺可以打破地理限制的優勢——即一個區域內所有門店在手機上,呈現出一個超市的感覺,多少都是呈現給消費者很不錯的線上運營品質。

然后,手機上一個大超市的體驗感覺,讓消費者的最終下單行為,又精準的落地到某個具體門店身上。

實體零售要尊重線上平臺、尊重消費者需求、尊重零售的商業規律。這點起碼道理,也是此前門店對接三方平臺,所做不夠的主要問題。

當然,這也是所有第三方線上平臺,未來1-3年的行業整體發展紅利。

紅利之所以叫紅利,在于那些簡單、明確、高頻的日常需求,一定依賴于數量眾多的零售企業來完成。這個社會不可能讓全民的日常民生購買,交給少數幾個大零售商來供給。

這種注定高度分散,多場景,多業態,多渠道的供給現狀,也決定了第三方平臺有責任讓這些數量眾多的中小型零售商,最大程度享受互聯網和數字化的發展成果,并最終體現出第三方平臺的長期存在價值。

(來源:零售老板參考 作者:萬德乾)

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