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吳國平:疫情期生意勝過平時的“老鴨集”做對了什么?

來源: 湖畔大學 鐘慧麗 2020-02-22 16:10

“新冠”疫情給許多商業活動按下了暫停鍵,餐飲行業首當其沖。數據顯示,餐飲企業在春節黃金檔的收入,通常占其全年收入的15%-25%。

總部位于杭州的餐飲集團“外婆家”,在這次疫情中關閉了全國60多個城市的200多家門店,8000多名員工待命,完美錯過春節檔。但也有一份驚喜:公司唯一繼續經營的新品牌“老鴨集”,疫期期間生意勝過平時,單店每天外賣到家200多份老鴨煲,還有許多客人預約不上。

“外婆家”創始人吳國平覺得,疫情之后餐飲業“到家”業務會繼續崛起,餐飲企業需要融合多種業務模式,才有更堅韌的抗打擊能力和更好的組織彈性。傳統的堂食餐廳跟“到家”業務很難兼容,這意味著要嘗試新的、更輕的模式。

吳國平是那種看上去慢悠悠的杭州老板,個人愛好之一是在家里實驗新菜。

有過2003年“非典”的經歷,他對處理“新冠”疫情的影響頗有自己的節奏。得知疫情蔓延后,“外婆家”主動安排退訂年夜飯,關閉除“老鴨集”之外的所有門店。

對于庫存的物資和食物,吳國平第一反應是“優先給員工使用”——比如對滯留武漢的200多員工,公司派代表做好一日三餐送至宿舍。

疫情期間,吳國平在家中搞起了理發

對于復工,他的態度是“抗疫第一,經營第二”,視情況分批開工。這次令他比較欣慰的是,目前8000多名員工,無一確診感染。

在業務思考方面,吳國平很早就提出把中餐專業化,希望廚師像工程師一樣把經驗轉化為標準。為此他做了十多年實驗,推出了十多個專注不同食物的品牌,有些成功,有些失敗。

我們電話訪問了正在安排復工事宜的吳國平,請他聊聊“新冠”疫情對他的改變,他的復工計劃,他對餐飲業如何更抗打擊的結構思考,他的各種實驗以及新模式“老鴨集”。

湖畔大學:1998年“外婆家”開出第一家店,經歷過2003年的“非典”疫情,有哪些經驗到現在還適用?

吳國平:那時我們規模還比較小,杭州四家店,百來號員工。當時情況也沒有這么嚴重,杭州只是有確診的小區隔離了,但是大家也害怕不敢出來。出現這個問題不是一天兩天能夠恢復的,我們當時就花了幾個月時間,慢慢地恢復。

湖畔大學:一個春節檔可能會影響幾億元的收入,再加上完全恢復正常經營還需要時間。你有想過最差的情況么?

吳國平:在大的疫情下面,是非常考驗企業的。這里都沒有收入,那里還要支出,當然心里是有害怕的。

但經歷過一次“非典”,這次心態會比較穩,穩健恢復,分批復工。如果疫情沒有緩解,所有一切都是徒勞的。

湖畔大學:“外婆家”的復工計劃是怎樣的?

吳國平:2月13日我們開了一家杭州杭報店作為試點。恢復開店分兩步走,第一步做外賣,第二步做堂吃。

全部門店計劃分4批開,平均50家店一批,主要看城市疫情狀況、城市的布點、市民能夠自由流動的程度等。第一批想在2月25-28日開。同時要緊盯疫情的狀況,如果不行,時間再往后推。

湖畔大學:跟別的餐飲集團比,“外婆家”復工和推外賣的節奏好像慢了半拍?

吳國平:是的。即使疫情之前,我們的外賣業務開通的也比較晚,2018年6月份開始。

主要原因是,我認為我們的生產模式、經營模式,不是專業的外賣模式。外賣最好就是工廠全部都生產好了,像漢堡這些東西幾乎可以無限量地走。我們這里是要一碗一碗燒出來的,從流程、服務、產品上,都不太匹配。我們開外賣比較晚,是堂食業務一個很小的補充,堂食忙的時候顧不上外賣。

湖畔大學:“外婆家”這個品牌成功后,你們陸續開出了動手吧、爐魚、杭兒風、你別走、宴西湖、蒸年青、老鴨集、金牌外婆家、豬爸等十多個品牌。這在餐飲界好像比較罕見,是個人興趣還是在實驗什么東西?

吳國平:我覺得這個跟個人興趣和我們的模式都有關。我們主打杭幫菜的“外婆家”,是生命力最久的餐館類型,但是模式比較重。所以我們想走出一個新的、更專業化、更輕的模式來。

模式不是說改就改的,你要根據消費者的接受度,還跟大環境有關系。比如,“非典”改變了我們活雞活鴨進城的問題,這次疫情是不是會改變活魚的問題呢?如果打撈上來就冰凍了,污染會減到最小。這是一個大環境的改變,大環境的改變之后,消費習慣才會改變,新模式才能形成。

湖畔大學:新模式大概是什么方向?

吳國平:我覺得好吃、簡單、快捷、實惠,專業化應該是未來的一個趨勢。讓年輕人選菜他可能煩死了,我想吃烤魚,就到“爐魚”去,我想吃酸菜魚,可能就到“太二”去。

二十年前,大酒店里面什么產品都有,包羅萬象,現在它就是比較專業化了,從理論上來講叫“市場細分”。

專業化的必要性是什么呢?做專業之后,能夠提高品質、提高效率。你要抓品質你必須聚焦,你要抓效率你必須聚焦,理論上來講是這樣的一個邏輯。

湖畔大學:以前大酒樓什么菜品都有,選擇比較多。如果專業化,比如說鴨子,可能是一段時間去吃一次,這個量會下降嗎?

吳國平:這是必然的。所以我嘗試了很多店,“爐魚”是比較成功的,已經復制到全國了。失敗的店也不少,比如說做蟹的“蟹小煲”、吃串的“動手吧”、做小龍蝦的“你別走”,這些都是失敗的。一個是因為我愛玩,另外一個,我認為必須靠模式去轉變,從模式當中改變組織,這得不斷嘗試。

湖畔大學:失敗的店,可能會有哪些原因?

吳國平:有各種原因。比如,是不是基本款,消費頻率是否足夠高。基本款菜品是雞鴨魚、肯德基麥當勞,但蟹是不是,蝦是不是?

湖畔大學:小龍蝦是不是基本款?

吳國平:不算。小龍蝦要好的品質,成本高,定價貴是必然的。而且受季節變化影響非常大。

湖畔大學:杭州“嘉里中心”有一家“豬爸”,是各種豬肉料理,這也是新的模式?

吳國平:“豬爸”從經營和產品上面來看都是非常好的。我們做的新嘗試是小型門店,給1-2人食用,最多4位,菜品種類較少,這是適用商場購物用餐場景的。

湖畔大學:新的“老鴨集”是把之前想法、經驗都放在一起的新嘗試?

吳國平:對。品類極端單一,就一個主菜,鴨子。每只麻鴨燉煮3小時以上,配上火腿、筍干、千張。如果是送到家的,消費者拿到以后還可以自己加菜燉煮。

湖畔大學:“老鴨集”是以外賣為主的嗎?

吳國平:兩者都有,“集”的意思就是兼顧了到店吃和外賣到家的。只不過之前堂食生意太好,一天的產能只有200多只鴨子,都吃完了沒法外送。所以外賣是比較后面才開通的。

接下來我們還會再改,看是否要把量再提上去。

湖畔大學:從目前的數據看,即使沒有堂食,老鴨集的業務也不錯,疫情期間甚至勝過平時。它的模式跟普通的餐廳有什么不同?

吳國平:非常聚焦,只有一個主菜,沒有復雜的生產流程。廚師數量比普通的中餐館少很多。鴨子用大鍋燉燒,食材和操作流程標準化,廚房設備更簡潔。開在大型商場里,餐廳規模較小,兼顧堂食和到家業務。從堂食數據看,帶小孩的小家庭占到六、七成。

總體來說,這個模式更輕,可復制性更強。

湖畔大學:為什么鴨子比小龍蝦賣的好?

吳國平:可能是適應了更多場景。比如今天你父母來了,親戚朋友來了,添一個主菜,打包個鴨子送到家。或者有些小家庭,一頓一個煲就夠了。鴨子是基本的、家常的食材,適合回燒,燒燒面、燒燒泡飯都可以,也沒有季節性。

湖畔大學:你之前提到過,10年以上的廚師要變成工程師而不是技師,這在新模式里有體現嗎?

吳國平:技師就是我自己燒的好,但不是標準化。工程師是我設計好產品大家都可以做。我希望一個廚師把經驗轉化為標準,這句話的意思不是要殺掉廚師,而是希望把經驗轉化成標準,可以復制,我覺得這是未來。

比如這次鴨子的燉法,是廚師通過很多次實驗,出來的新方法。原來南方燒鴨子是一只一只燒的,我們試了很多方法,最后確認用大鍋燉,放入食材,味道融合在一起會更好。跟紅燒肉一樣,大鍋燉的會特別好吃。

這種實驗是大樣、中樣、小樣,這樣實施,廚師把經驗轉化為標準,然后他們也有更多的時間去搞研發。

湖畔大學:“外婆家“旗下大部分的新店都開在大型購物中心

吳國平:肯定是這個策略,我們把絕大部分原先臨街的門店都關掉或轉到商場了,臨街店目前大約只占1%。因為人們的消費模式變了,街邊店制約了發展。

商場不受天氣變化影響,可以停車,全天候提供服務,集中了大部分的餐飲和娛樂。

湖畔大學:跟開傳統餐館比,商場開店的模式有什么不同?

吳國平:大部分門店都會比街邊店規模小,產品更聚焦,但要確保有較高的消費頻次。操作流程標準化,模式更輕更容易復制,最好兼顧堂食和外賣業務。當然這得根據不同的品牌來定位,不都是這樣。

湖畔大學:“外婆家”旗下現在是200多家店,接下來的發展方向是怎樣的?設想中什么樣的品牌結構會更健康,更能扛住各種打擊?

吳國平:我們現在的戰略思考是這樣的,“外婆家”品牌就是沉下心來做品質,保證它的份額穩步上升,這是打“后衛”,是我們的飯碗。

然后,以“爐魚”為代表的專業化品牌系列,繼續快速發展,這是“中衛”。新品牌新模式如“老鴨集”,是做未來,這是“前衛”,是這樣的一個分工。

近期的目標是想三者之間平衡,三條線比較均衡的發展,這樣整個企業是比較穩健的。從基本消費到個性消費,從堂食到各種適應新消費趨勢的到家業務,都覆蓋了。

湖畔大學:我看到你有寫一個手稿,“上半年要做的八件事情”,里面提到了減少庫存、降低消耗、精準開店、優化組織、培養體系等,能詳細說說么?

吳國平:減少庫存、降低消耗,這是今年上半年我們要做的事情,要度過這次疫情,逐漸恢復生產。

“精準開店”是未來開新店節奏要更穩健,選址一百選一、五十選一、十選一,肯定是不一樣的。

湖畔大學教我們要活的久,活的好,而不是說規模多大。有幾百億的規模,一下子沒有了,這個也沒有什么意思。做的很大,每天都生病,也沒有什么意思。有時候組織大了之后,沒有溫度,也不好玩。活長、活久、活健康,這個是對于社會有意義的。

湖畔大學:優化組織、培養體系是指組織方面的變革嗎?

吳國平:對。最直接的比如說,很多事都可以通過遠程辦公來解決,那是不是一定都要在辦公室呢?怎么樣通過這件事情讓組織變革,怎么樣去優化體系,通過危機產生真正的機會,這種機會就是調整的機會。

我們的愿景是“活6個18歲”。第一個18歲是學校學習,第二個18歲是社會學習,我覺得成熟至少要30歲,然后再迎接第三個18歲的到來。這樣去思考的時候,怎么去培養一個體系,一個好的平臺,吸納更優秀的人才,這些都是我們現在組織要考慮的問題。

這樣去思考的時候,碰到一些挫折,碰到一些困難,心理會更有承受力。心態會更好一點、更穩健一點。

(來源:微信公眾號“ 湖畔大學” 鐘慧麗)

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