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生鮮傳奇總經理沈華烽:啟動新一輪融資 2021年進軍全國

來源: 36氪 作者:董潔 2020-02-20 10:08

從2019年初的融資熱,到年底的“倒閉潮”,再到突如其來的肺炎疫情中迎來回暖,生鮮行業在過去一年經歷了過山車般的體驗。

緊挨社區、以連鎖門店為依托的社區生鮮是此前最火熱的賽道,甚至一度被認為是比生鮮前置倉更有前景的模式。以生鮮傳奇為例,這一扎根合肥的社區生鮮企業,在過去三年完成了三輪融資,估值達30億人民幣,背后不乏IDG、紅杉等大牌投資機構。

1月26日起的半個月時間,生鮮傳奇董事長王衛連發了五封內部信。在信中他強調,“我親歷過非典,我知道它給商業帶來的摧毀效應。那時很多優秀的企業沒有熬過去,不復存在。今天的樂城股份(生鮮傳奇母公司),已經擁有五六千名員工,加之關聯人員和小時工,是近萬人的企業。我不再是個旁觀者,我的決策將決定很多人的命運甚至是生計。”

盡管生鮮傳奇每年例行初一到初三放假,但王衛還是第一時間讓員工做好了準備。現在他和總經理沈華烽每天都要巡店視察,頻率比之前更高。為了保證運轉,王衛甚至把樂城旗下公司的部分員工都“發配”到了生鮮傳奇的物流中心和門店幫忙。

疫情使得生鮮傳奇線上訂單占比從2%漲到了15%左右,銷售額也增長了3倍。但沈華烽表示,“即便如此,我們也在研究提前過冬,裁撤部分部門和門店,壓縮編制。”

在合肥本土,生鮮傳奇的店鋪數量已經達到150家,不過沈華烽稱,這次疫情不會動搖生鮮傳奇今年的開店計劃,“在完成50-100家的門店擴張后,2021年應該會走向全國。”

與擴店計劃伴生的是新一輪融資計劃。沈華烽告訴36氪,生鮮傳奇原本打算在今年6、7月份完成融資,在這個特殊時點下,他們已經把時間表提前,正式啟動了融資進程。這距離其去年三季度的B+輪融資僅過去了半年時間。

以下是對話節選(經36氪編輯整理):

談疫情:疫情后,資本會對生鮮行業重新看好

36氪:疫情期間王衛總連發了5封內部信,想要傳遞出的態度是什么?

沈華烽:主要是讓員工能夠看清形勢,知道公司在做一些努力,通過員工信這種形式讓所有的員工都能領悟到公司的精神,掌握公司的發展方向。

36氪:生鮮傳奇每年都是初一到初三放假,今年疫情如此嚴重還是這樣嗎?

沈華烽:對,因為生鮮傳奇外地員工比較多,所以每年的年初一到初三公司都是放假,讓員工能夠回家團圓。實際上在放假前,我們也沒有想到疫情這么嚴重。

36氪:什么時候開始覺得疫情有點超乎想象?

沈華烽:臘月29,30的時候已經開始意識到嚴重性,尤其是武漢封城之后。

36氪:意識到疫情嚴重性之后,有想到把員工給招回來嗎?

沈華烽:沒有。我們正常初四上班,但是考慮到有些員工可能會因為疫情原因無法假期結束及時返回,會有一些人手不足,所以王衛總在在年底前就做了一些準備,我們給各個門店發了微信,讓門店店長做好應對的措施。

36氪:具體做了哪些應對措施?

沈華烽:要求所有的總部人員必須要到崗到位,全部安排到各個門店和配送中心去幫工。

出現疫情以后,我們立刻安排采購人員與各個基地聯系,對貨源進行提前的準備。另外供應商都是跟我們有長期合作,我們也做了大量的自有品牌,所以在貨源上是有保證的。

重點是在人員上,比如我們配送中心的打包、分揀,會出現用工緊張,總部安排各個分公司的員工下一線,不光是生鮮傳奇,還有樂城超市的,還有樂大嘴零食公園,都是同一個集團不同分公司的員工。還有跟餐飲企業進行共享用工,現在有3-5家企業約100多人在生鮮傳奇上班。

36氪:疫情期間,封村封路的問題很嚴重,生鮮傳奇怎么解決生鮮的流通問題?

沈華烽:這個確實是有些影響,省內問題不大,因為商務局、商務廳對我們都很支持,給我們開了很多的證明,交通部門也幫我們解除了很多道路限制。在省外會有一些問題,但是我們在省外也有一些兄弟企業,他們也有當地的一些資源,幫我們做了一些疏通。

在配送環節,因為我們的配送中心到門店的城配配體系是比較完善的,車輛都是固定的,所以到店的問題不大。

36氪:疫情期間,到家的訂單占比增幅有多大?

沈華烽:原來線上訂單占比在2%左右,疫情期間達到了10-15%,整個銷售額漲了2-3倍。

36氪:這輪疫情會對社區生鮮行業的融資造成什么影響?

沈華烽:從去年下半年開始,整個二級市場都對生鮮賽道的投資比較謹慎。通過這次疫情,大量行業可能會遇到很大困難,但是生鮮行業會被重新激活。特別在遇到重大社會問題時,生鮮已經證明了是一個很好的賽道,所以這次疫情后,資本應該會對生鮮行業重新看好。

談業務:線上訂單占比提高是長期趨勢,但賺錢還是得靠線下

36氪:這次疫情會促使你們加大線上業務的投入嗎?

沈華烽:生鮮傳奇在2018年就上線了自己的APP,但是原來APP主要是解決顧客的客訴,線上的銷售做的不多。2019年底開始在逐步開發線上售賣體系。

這次疫情之后,確實看到了線上有很大的增量,所以我們也緊急調動 IT部門、第三方軟件公司,完善線上售賣體系,線上的投入會是我們今年的重點之一。

36氪:對生鮮傳奇來說,線上訂單占比在10-15%會是一個長期趨勢嗎?

沈華烽:線上線下的結合肯定是一個長期的趨勢,正常線上的占比應該在15-20%左右。

但我們還是堅持,社區生鮮業態,線下是主流,線上只是補充。因為線上的成本很大,現在所有做線上生意的,基本沒有掙錢的,2019年也倒閉了很多類似的企業。所以我們認為線上有這種需求,但是它不是掙錢的手段,如果想掙錢還是做線下。

36氪:生鮮傳奇現在線上訂單的履約成本大概在多少?

沈華烽:以三公里為半徑,正常在7塊錢左右一單。這不包括獲客成本、打包和分揀的人力成本,后面兩環節生鮮傳奇都是在物流中心完成,整體看來履約成本還是有點高。

36氪:有下降的空間嗎?

沈華烽:靠人人去配送的成本會越來越高,很難降下來。隨著未來5G的普及,無人配送可能會解決一部分成本的問題,我們也一直在研究相關的優化方案。

36氪:線上訂單主要是以自有App為主還是外賣平臺?

沈華烽:幾個都在做。一個是做外賣平臺,跟餓了么、美團、京東這種合作;也有自己的App到店自提,但運力主要依靠外賣平臺,訂單占比目前還是外賣平臺多一些。

36氪:現在生鮮傳奇的客單價大概是在多少?

沈華烽:現在蠻高的,疫情前門店的普通客單價在25-28塊錢左右,現在一般都是在80-100塊錢左右,有些門店可能到120-150。

36氪:現在全國大概有多少門店?整個盈利模型跑的怎么樣?

沈華烽:我們目前還只在合肥發展,在合肥有130家店。從行業內部的數據來看,生鮮傳奇做的還算不錯,雖然整體還沒盈利,但是前臺(門店端)已經基本盈利。

36氪:生鮮傳奇門店選址有特別的篩選標準嗎?

沈華烽:選址很簡單,就是離小區越近越好,之前我們都是開在小區周邊,現在很多店我們已經開到了小區里面。

目前我們已經迭代到第五代店,今年1月初推出的傳奇集市是我們最新的門店版本,面積600平米左右,結合了“市集”+“食集”,是一個折扣店的形式,以銷售自有品牌和周轉快的商品為主。所有常規品都是紙箱陳列,降低損耗,也不用花人工時間去打開紙箱,也更節省人工和成本。

36氪:迭代的邏輯是?

沈華烽:一切圍繞“吃”,之前是以生鮮為主,現在關于吃的一切都是生鮮傳奇的涉獵范圍;SKU的優化,最一開始我們的SKU在3000多,發現效率不高,后來砍到1200多,很多顧客又反映東西太少,再后來調整到1800左右,目前看是比較合適的SKU數量。生鮮傳奇一直對標西班牙MERCADONA、波蘭的瓢蟲超市等軟折扣店,不斷提高自有品牌比重,低價與促銷相結合。

36氪:傳奇集市這類門店未來會大規模復制嗎?

沈華烽:不會大規模復制,只是生鮮傳奇的一種業態補充。

36氪:疫情對社區生鮮業態的長期影響在哪里?

沈華烽:我覺得非常大的影響是我們一直在做的,但是前期被很多人不太看好的“預包裝商品”。

原來我們把商品包起來賣,比如說精品肉、精品魚、豆制品、部分蔬菜,但是一些內部人都對這個項目不看好,因為顧客無法觸摸到,不是很接受。通過這次疫情以后,顧客對衛生安全的認識有了很大的提升,包裝商品未來的需求會不斷放大,一個是安全得到保證,另外也能降低損耗。之前生鮮店的蔬菜大部分是散稱,需要人員不斷打理,包括自助都會受很大的影響。如果商品包裝化,整個環節能夠打通,對人力成本的節約一定會有很大很大的幫助。

談規劃:2021年會走向全國,目前仍把重心放在合肥

36氪:為什么現在還只是局限在合肥區域發展?

沈華烽:我們認為做社區生鮮密度很重要,只有密度做高了才能形成區域優勢,成本得到優化。跨區域發展以后可能也會做,我們在全國有一個聯盟叫“螞蟻商聯”,全國有四五十家企業,我們是創始人,很多企業都想讓我們去當地做,但是我們認為現在成時機還沒成熟,現階段重點還是在合肥。

36氪:時機成熟的標準是什么?

沈華烽:一是在合肥要把密度做扎實,形成一定的區域壟斷地位;二是內部人才的培養體系要搭建完善,外地擴展肯定需要有人管理,為了思想統一,管理有序,總部的人才梯隊還是需要培養的。

36氪:這個時機成熟大概會在什么時候?

沈華烽:應該2021年左右。我們認為當門店數量達到250家以上時,效率將進一步提升,采購優勢和管理優勢都將真正的顯現,并跑通盈利模型。今年生鮮傳奇大概會開50-100家店,加起來會接近250家,另外線上的訂單占比希望做到20%左右。

36氪:螞蟻聯盟是個什么樣的組織?

沈華烽:這個聯盟創立的初衷是因為我們經常跟一些區域零售企業出國考察,有一次到日本發現他們有一個類似的商業聯盟做的非常好,對我們很有啟發,回來以后我們13家企業就成立了一個這樣的聯盟。

它類似于一個委員會,每家企業都會派駐人員參與日常管理、創始的13家企業也都會持有股份,這個聯盟最主要的工作是做一些自主品牌的開發,另外會做一些企業的人員培訓,每家企業定期都會排不同部門的員工去參加專業培訓,現在這個聯盟的成員已經將近50家,全國各地的商業同行都在加入。比如福建的冠超市、寧波的三江購物,基本上都是區域的龍頭。

36氪:聯盟開發的這些自有品牌,是聯盟里面的所有企業都可以共享嗎?

沈華烽:是的,目前開發了應該有差不多1000款的自有品牌商品。除了自有品牌的共享,還會做一些供應鏈的共享,企業內部價格、數據的分析共享。我們專門有個大數據公司,把所有企業的數據都放在這,然后基于行業數據會對企業做一些分享,這些經對營都有很大幫助。

36氪:生鮮傳奇去年三季度完成一輪融資,最近聽說新一輪的融資又要啟動,這密集的融資是基于什么考慮?

沈華烽:每次融資都有自己的融資計劃,去年三季度是我們B+融資,今年我們計劃在六、七月份完成這輪融資,但因為融資需要的流程比較長,所以已經在準備啟動了。這輪融資主要還是用于供應鏈和物流中心的建設。 還有我們2020年以后可能會跨區域發展,需要在資金層面做一些準備。 

36氪:生鮮傳奇2020年會整體發展規劃是?

沈華烽:2020年我們在合肥計劃還是要逐步擴大店鋪數量,還有線上的銷售比例要加大。 另外,加強物流中心和供應鏈的建設,使我們的供應鏈更加完善。因為現在雖然我們有很多蔬菜基地的合作,但是僅限于到基地去采購,基地加工并不多,后期我們會逐步加大在基地的加工環節,把打包、分揀等環節進一步提前,減少物流中心的難度。還有我們要推出我們的標準框——折疊框,通過標準車框減少運輸損耗,幫助店做更好的沉淀,減少門店的用工難度。

(來源:36氪 作者:董潔)

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